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阳光三条红线压顶 易小迪盈转亏背后遭遇转型难题

“下半年要及时调整产品结构应对变化,加大部分大型住宅项目的开发比例,同时加大一级土地开发力度。”阳光100(2608.HK)董事长易小迪在2020年中期业绩会上公开提出。

阳光三条红线压顶 易小迪盈转亏背后遭遇转型难题

  然而就在一年前,2019年,阳光100集团副董事长范小冲在接受媒体采访时表示,“以前我们总想抓住两只兔子,既想把转型的新产品做好,又不想放弃传统住宅这个主流市场,但是今年我们要下决心彻底离开住宅这个主流市场,把全部精力投入到创新产品线上去。”

  然而,多次改变战略的阳光100,净利润却出现大幅下滑。财报显示,2020年上半年,阳光100营收35.98亿元,与去年同期基本持平;净利润2.6亿元,同比下降67.22%;归母净利润-674.6万元,大跌102.05%,转型业务增收增利困难,在转型非住宅业务多年后,阳光100董事长易小迪提出加码住宅产品,以期赶上多年来因转型错过的住宅市场红利。

  8月20日,住房城乡建设部、人民银行在北京召开“重点地产企业座谈会”,传达重点房企融资新规的“三条红线”政策:房企剔除预收款后的资产负债率不得大于70%,净负债率不得大于100%,现金短债比不小于1,而对阳光100而言, “三条红线”全部踩线,这让本就业绩表现不佳,转型后盈利出现难题的阳光100更多了一些窘迫。

  从高举全面转型的大旗到再度加码住宅项目开发比例不过一年时间,阳光100在短时间内多次调整产品结构,出现这种变化的原因是什么?公司在短时间内进行战略调整有怎样的影响?预期的结果是怎样的?在监管日趋从严的背景下,踩中“三条红线”对于阳光100有怎样的影响,后续将采取怎样的措施去降低负债及金融风险?对此,记者向阳光100集团方面发出采访提纲,截至发稿日期,未收到回复。

  再度加码住宅

  这并不是阳光100的首次摇摆。在2017年的中期业绩会上,易小迪就表示:“逐渐提高住宅比例,优化我们的回款。”但两年后的2019年中期会议上,易小迪又提出要求,坚定下决心离开住宅主流房地产市场,把全部精力投入到创新产品线。

  阳光100主要决策人多次调整战略也让阳光100屡次错过市场红利,而新布局业务增收不增利也使得阳光100从一线房企的“种子选手”逐渐沦为中小开发商。据资料显示,2004年阳光100的销售额已经达到30亿元,而2013年,据阳光100赴港上市招股书显示,阳光100全年销售额为53.53亿元,而在2019年全年,阳光100的销售额为103.3亿元,在2020年上半年,阳光100的销售额是24.08亿元,在多家房地产企业已经进入千亿万亿级别时代时,阳光100的销售额并没有明显的提高,对比曾经排名及行业地位相近的房企,阳光100因没有把握市场红利而错过了发展壮大的机会。曾经的一线房地产开发商,如今在房企100强中难觅,不免令人扼腕。

  早在上世纪90年代初期,时任万通集团常务董事、常务副总裁,有“万通六君子”之称的易小迪在南宁注册成立了广西万通企业总公司,紧接着易小迪将公司的主营业务放在了房地产开发上,南宁由此成为了阳光100的发源地,也是易小迪从万通分家的总部基地,易小迪先后在南宁开发了万通空中花园、新万通购物广场、新万通宾馆等项目。

  1999年,易小迪在北京CBD开发的“阳光100国际公寓”项目破土动工,易小迪和他的业务伙伴将其定位为综合商住发展项目,不但包括住宅大楼,还加入了办公室、商铺及配套设施,并首次在住宅设计上进行多项高水平的国际招标。

  2000年,创始人易小迪创立“阳光100”品牌,并开始以“阳光100”经营房地产开发业务。2002年,阳光100将总部由南宁迁至北京,开始发展及推广“阳光100”这一品牌,与其他开发商不同的是,阳光100并没有规模扩张,攻城略地,他将主要精力用来开拓品牌。“国际新城”系列是当时阳光100的核心产品模式,旨在通过先进的规划、设计,实现品质住居与生活配套的协调发展,为业主带来全新的生活方式。

  “从未来的角度思考今天,从城市的角度思考社区,从文化的角度思考建筑”,也成为阳光100在蛮荒时代提出的理念。

  房地产企业最终还是需要资本的加持,从2007年开始,阳光100曾前后三次冲击香港IPO,均无疾而终。7年后,阳光100再度发起IPO,与以往不同的是,曾以住宅开发为主营业务的阳光100,在多次冲击IPO失败后对业务结构进行了调整。2014年阳光100成功上市,而阳光100第四次冲击IPO成功的原因或与其业务转型有关。2014年开始,街区综合体成为阳光100的主营业务。

  对于公司业务的转型,易小迪曾表示,“从发达国家走过的历程看,做非住宅的房地产企业才有真正的盈利空间,下一步房地产领域的竞争应集中在非住宅领域,唯有商业做得好的开发商,才有真正的竞争力。”易小迪观察到,在许多二三线城市,商业综合体的建设已成过剩之势,购物中心同质化严重,但贴近生活,有特色的街区型商业却是短缺的。阳光100运营“街区综合体”填补细分市场的空白需求,这种街区型商业的存在,使住宅变得更有活力,带来新的生活方式,成为一个小型区域生活中心和城市的公共客厅。

  此后,阳光100的定位也从传统开发商转型为运营商,商业模式由开发利润向提供增值服务转变,随着房地产市场由增量转向存量,房地产企业传统业务的利润也出现下降。2019年,阳光100提出全面转型,确定了阳光100的三大核心产品线:街区综合体、喜马拉雅服务式公寓和阿尔勒小镇。

  范小冲在2019年的媒体交流会上提出,阳光100下半场的转型内容,即“1+3”的品牌战略。1聚焦的是目标客群;3指的则是三大产品线——共享式服务公寓、文化街区和复合型社区。同时,范小冲提出,阳光100新业务采取的是租售结合的方式,以保持稳定的现金流。比如,喜马拉雅共享式公寓主要是以出售为主,文化街区中,70%出售,30%自持。

  然而,阳光100的新业务板块并没有获得理想的回报,而这也是阳光100再度加码住宅项目的主要原因之一。据公开数据显示,截至2020年6月末,阳光100录得收入35.98亿元,与去年基本持平。期间,物业销售收入录得33.43亿元,同比上升1.4%;物业管理及酒店经营收入为1.93亿元,同比下降8.6%,投资物业租金收入同比下降22.6%至5510万元。

  在诸葛找房资深分析师陈霄看来,面对业绩不佳的现状,阳光100逐渐意识到传统住宅和新产品同时推进力所不及,试图通过转让住宅地产项目化解资金压力,同时更多地投入到新业务中去。短期内从传统住宅转型到新产品中,产生的阵痛也是不可避免的,对于文旅地产、服务式公寓的运营缺乏经验,且回报周期长等问题,都使得转型困难重重。而预期通过调整产品结构来实现盈利水平的提升,短期内效果不佳。

  资深房地产评论人薛建雄则认为,阳光100所做的新业务板块除了街区综合体外,喜马拉雅服务公寓和阿尔勒小镇的回报率并不理想,总体租金回报水平也不高。如果自有资金不足,靠融资做这些项目肯定是不够利息的。薛建雄建议,阳光100应多建住宅和卖掉一些郊区的资产来降低负债。他提出,阳光100要长期更快成长,应将持有资产租金收溢做上去,同时配套高档住宅项目,用住宅高利润加速持有资产扩张。

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